1月3日晨間，一篇題為“簡單之約：談機會談挑戰，新思考新要求”的文章發布在百度內網，其內容取自2022年12月末，李彥宏面向全體員工的一場內部直播，執掌百度人力資源體系的百度集團資深副總裁崔珊珊主持了這場直播。
“簡單之約”，是百度管理層與全體員工溝通公司理念與戰略的固定機制，由員工提問，高層答疑，每季度舉行一次。
相比馬化騰的犀利批判，李彥宏言辭顯得和緩許多，但也直指了不少公司內部管理、業務上的問題。
直播中，有員工問及Robin（李彥宏）是否關注到馬化騰的內部講話。此前馬化騰在2022年內部員工大會上，談及了業務部門改革表面、追求大數字營收、內部貪腐“觸目驚心”等問題。
“騰訊的那些問題，百度也都有?！崩顝┖甏鸬?，崔珊珊也補充：反腐的例子百度也經?？吹?，也是“嚇死人”。
對于百度與騰訊兩家公司的處境，李彥宏也給出了較為公允的對比：“我們沒有視頻號這樣的明星產品，這其實是我們跟騰訊在過去一年的差距……我們的研發強度、研發占整個收入的比例是比騰訊高的。我們信這個，雖然也覺得現在虧錢虧得很厲害，但相信末來會有相應的回報?！?/p>
在這份7000字的文稿綜述中，李彥宏既有對資本、組織等宏觀問題的復盤，比如對業務指標的考核轉變、高管理念的傳導變形；也對AIGC的商業化、疫情下的搜索產品、“端到端”戰略等具體業務挑戰提出了思考。
復雜紛擾的2022年終于過去，對于未來，李彥宏認為“干事兒”的時機已然到來：“長期來講，我還是挺樂觀的。我們的民族就是有這樣的特點，只要有機會，就會充分地抓住這個機會去提升自己、發展自己?！?/p>
短期說‘虧是因為高速成長’可以，但長期不行
2022年，“降本增效”是互聯網公司集體強調的主題，表面上看這是個財務問題，實際卻與公司戰略的執行效率息息相關。李彥宏也曾在總監級以上會議說過，很多人對商業的本質理解并不深。
“很多新業務都在虧錢，時間長了以后，大家覺得虧錢是理所應當的，不會想這個業務再過三年能賺錢、還是再過五年能賺錢、還是再過一百年也不會賺錢?！?/p>
直白來說，李彥宏直指的問題核心，在于百度長期對“賺錢”定義僅僅圍繞在收入，最直接的體現，就是百度的新業務設置年度OKR的時候，往往只寫了收入增長的目標，而不注重質量。
不能只看收入，要看利潤，更要看投入產出比——在公開信中，李彥宏多次強調財務指標的健康性。他連續指出：
“一個明星業務、一個高增長業務，仔細一看，自研產品只占收入的20%多，70%多的東西都是轉售。那跟貿易公司有什么區別呢？”
“我們那么多人在做研發，一萬多工程師，研發投入占收入的20%多，跟業績實際獲得的效果卻有這么大的反差，這個問題有多少人意識到？有多少人意識到了其實這個收入質量不高？”
在李彥宏看來，比收入更有質量的判斷，實際上是毛利、運營利潤、現金流等標準。早期做搜索業務時，也需要在總營收減去獲取流量的成本，才能算出毛利。
“短期說‘虧是因為高速成長’是行的，但是長期是不行的?！崩顝┖昕偨Y道。
從CEO到一線員工，業務理解“層層遞減”
對于大公司因為層級不夠扁平、匯報線過長導致的理念變形問題，李彥宏也用了不少篇幅進行反思。
李彥宏指出，（理念變形的問題）內部并非沒有看到，也能跟VP、總監等對齊理念。但是當以OKR形式將目標與動作逐層傳遞與分解時，依舊會出現變形的情況。
“大家在那兒玩命地打，公司要GMV我就做GMV ，公司要DAU我就做DAU，公司要收入就想辦法把流水變成收入。有時候我們對于業務的理解變成了〝層層遞減”?！?/p>
李彥宏進一步對高層理念的落地窘境進行剖析：公司可能有5、6個層級，傳到最基層、一線員工的時候，員工根本不理解“我為什么要干這個事，或者他雖然理解了，但是不覺得“這東西跟我有什么關系”。這就導致越往下做，就越在做短期的事。
“這不是我們想要的東西，這是很糟糕的，尤其是當我們愿意花很多錢去投入的時候。高層愿意為長期結果投入，今年不賺錢可以，三年不賺錢可以，五年不賺錢也OK，但我希望你七年之后賺錢?？蓪嶋H上當我們在執行的時候，有人去看七年后的事情嗎？”
李彥宏鼓勵員工，站在更高的角度去思考問題。做事情除了滿足OKR之外，應該跳出這個范圍，看看設置的目標對業務的長期成長、長期健康有沒有作用。
AIGC商業化，雖難必做
當然，內網直播談及的內容也并非全部都是對員工提要求。李彥宏也談到了AI領域新的技術進展，尤其是近期屢次出圈的AIGC和ChatGPT。
他表示，這些都是AI技術發展到一定地步后產生的新機會?！凹夹g能做到這一步了，但是它會變成什么樣的產品，產品能滿足什么樣的需求，這個鏈條上還有很多不確定性?！?/p>
這個事情很難，但百度必須要做。此前，百度在其移動生態大會上發布了多個跟AIGC相關的應用，包括AI自動生成文字、圖片，圖片轉換成視頻等。
2023年，要達成“1”個目標
此外，李彥宏還表示，隨著2022年末國家“抓經濟”的信號再現，對宏觀環境高度敏感的互聯網、高科技等公司能干事兒的時機己經到來，要搶機會、講創新。
對于新一年的目標，李彥宏表示，過往在年初制定OKR時，他一般會設一個比團隊報的更高的，然后把內部的多個業務用“或”而不是“和”來連接起來?！爸灰幸粋€業務跑出來，我就覺得做得不錯。跑出來的標準，就是我能說服我自己，這東西確實做得太好了?！?/p>
不過他表示，2022年其OKR“或”出來的結果還是個0?！跋Ｍ?023年“或”出來一個“1”，也就是至少能有一個高成長、有創新的業務?！?/p>
